服务咨询热线:

022-88711099

当前位置:

[一起做企划]家族企业的高层管理:到底谁是主人

发布时间:2014-5-30 17:10 作者:伟伟 访问量:1185

[一起做企划]家族企业的高层管理:到底谁是主人

[一起做企划]家族企业的高层管理:到底谁是主人

 

最近接触到一个企业案例,我觉得很有代表性和有趣,因此我免费做了一次企业咨询。

首先,我来描绘一下整个案例的经过,大家可以跟着一起判断一下:

人物:

1、张老板。本文主角,江苏人,高富帅,本文中涉及到公司就是他开的,独资。

2、张姐。本文主角的亲姐(请自行脑补亲姐、表姐、堂姐的区别),张总初创企业时为了找个“信得过”的人,特意把张姐从北京喊了回来,张姐为了亲弟的事业,忍痛辞了帝都万元月薪回江苏帮弟。

3、张总的表弟,本文以下简称表弟。也是张总特意聘请回来帮忙的,因为他认为表弟肯定是值得信任的人。

4、吴经理。张老板特地外聘的CEO。技术大拿,管理水平其次,但是“在张老板看来管理能力一般”。

5、若干员工。

 

上述人物职权分工:

1、张老板。董事长,但是由于张老板本身有一个高大上的金饭碗,因此基本一个月才会去公司2-3趟,有时更少。

2、张姐。公司财务掌权人,但是兼了人事、行政和后勤。

3、表弟。公司采购负责人,简单来说吧:就是油水大大地那种节奏

4、吴经理。CEO,理论上统管公司全部大小事务,尤其负责公司技术的把关、决策

5、若干员工。干活的人。

 

公司性质:

某电子类硬件二次加工、代工,不零售。

 

 业务情况

订单很多。可以称为“来不及做、供不应求“。

当然,这和张老板坚挺的人脉是息息相关的。从技术角度,张老板完全不懂。

 

这天,听到张老板在诉苦:公司要转让或者清算了。 我惊讶,这么好的业务量、还有相关的亲人在里面坐镇、CEO技术又这么好、员工还如此充足,为何会发生这些情况呢?

张老板的叙述是这样的:

1、领导层勾心斗角,整天除了内斗不干事

2、CEO整天打电话搞张姐的状。反之,另外两个人同样互相事之。

3、底下员工竟然也给张老板告状公司的各种“不良现象“

4、CEO请辞数次,被挽留数次。

5、从此以后,CEO表示只负责技术,管理事宜一律不插手。公司管理成为真空。

6、以上现象导致公司产品质量、销售、服务产生各种说不明道不清的问题。

7、最后,张老板的结论,是这个CEO吴经理有问题。于是想尽一切办法要换人、重新招CEO。

 

我来了兴趣(请大家原谅我的节操),经过仔细询问发现了这里面的几个问题,我来罗列一下;

1、由于张老板自己经常不在公司。因此大小事务基本交给吴经理统管,但是又不太放心,所以把财务权交给了张姐。

2、张姐从潜意识上认为“这家公司就是他们家的“,因此无论你CEO技术再好、职位再高,那也是一个”管家“,仅此而已。因此具事都会有意无意的插手。由于张姐还管行政,因此在员工管理上也有一定相应的权限。—–张姐的目的很简单,要帮亲弟弟站住岗,把好家。

3、表弟的情况比较有趣。由于他负责采购,从他的角度,目的也很简单,要帮表哥省钱。有时经常为了一批材料的进货和供应商吵得不亦乐乎。

大家知道,我们平时去饭店吃饭,如果不要发票,还能再便宜几块甚至十来块钱。这个材料采购也是一样,表弟有时为了便宜那么几个百分点,材料进货时就不开发票,原因?便宜嘛,为表哥省钱那是天经地义的。

这就造成一个现象,有时材料进回来后没有发票,那么支出金额就是表弟说多少就多少。

大家懂的,人性这个东西是做靠不住的。表弟这样“好的出发点“,在其他人看来就会觉得他在浑水摸鱼、中饱私囊。

4、吴经理。受张老板重托,努力负责公司大小事务。不过很快他发现,他没有财权啊~~~~

大家知道,一个企业最重要的是哪两个权?

1、财务大权。就是你能对支出和收入进行操控

2、人事大权。就是你能对员工的进出、岗位的调整进行操控。

我们举个古代的例子:

 古代有好多位皇帝其实是傀儡。譬如光绪帝,为何他最后会被慈禧直接“废掉“,道理很简单,他手上没有很稳固的财权和人事权(军权),纵使这些维新人士或者国外舆论如此支持光绪帝都没用。

 与其要说光绪变法损害了贵族的利益,还不如说光绪以上两大权不稳固。如果康熙要变法,就不会出现光绪的后果。

 

5、张老板的疑心病。从张老板的内心,他亲姐一定是“正面的”。因此为了监督和掌握CEO的各种“问题”,他在员工里安插了各种内线。于是出现了上面,员工也会时不时打电话给老板投诉CEO。

 

对照张老板的公司,张姐不放心CEO、CEO管不了财和人事等于是“傀儡“、表弟的各种省钱招数在张姐和CEO眼里那简直就是”硕鼠“、员工和CEO各种互相告状。于是三人矛盾不断升级、升级再升级,员工和领导层的信任和团结意识几乎没有,整个公司乱成一锅粥,到后来变成了:

1、CEO变成了高级技术工,整天扑在技术岗位上和技术工人干一样的活

2、张姐其实不懂技术和管理。由于CEO的管理真空,导致整个公司的管理真空

3、表弟被贴上了“揩油、中饱私囊”的标签。从此采购事宜一切按“贵“为标准,反正只要有发票,至于是否要被供应商宰,那完全不是他该关心的事。

4、CEO和员工之间变成了敌对状态。因为前者要管理后者,而后者又拿了老板的“眼线令牌”,于是整个公司仿佛回到了国民党时期的军统、中统和将领之间的协作关系。

好吧。案例叙述完毕,我开开始听的很乱,不过到后来我逐渐也理出了点小头绪。

 

这天晚上,我和我老婆在路上散步,我特意把这个话题拿出来互相探讨了一下。我打了一个比方:

 假设我开了一家公司,由于各种原因自己不能当CEO,于是外聘高手来当CEO,然后让我老婆管财务,这样的格局能搞好吗?

我老婆不以为然,她曰:当然能搞好啊,我才不会像张老板的案例那样勾心斗角,既然是自己的公司,肯定要做事为主、赚钱为主,搞什么政治啊。

我说:这你就错了,其实从上面这个案例。CEO、姐姐、表弟的出发点都是为了公司好,都想宽进严出、为公司把好关、赚到更多的钱。但是往往矛盾就是从“出发点是好的“开始的。

 

打个比方,我是公司老大,下面有各个部门经理。然后我老婆是财务经理。这时有一天,我老婆路过员工的工位,看到员工在打游戏。我问:你会来向我告状吗?

我老婆义愤填膺的告诉我:当然会,员工上班打游戏那还得了?

 

“你又错了“,我表示。

“为何?,有错就指出来难道有问题?“,我老婆极为不理解。

“嗯。问题在于两点“,以下是我总结的几点:

1、员工上班打游戏是他部门经理该管的

2、你如果来告状某员工打游戏,我必然会直接插手员工的纪律问题。

3、如此一来,就会造成部门经理的管理真空。你(我老婆)就会被认为是“垂帘听政“。

4、长此以往,公司的管理职能和权责分配就会混乱。本身我并不是说家族企业做不好,很多家族企业干的还是不错的。但是如果经常越俎代庖,就会使整个家族企业陷入“军阀各自为居“的现象。

 

“那正确的做法应该是怎样呢?“,我老婆对我的歪理邪说已经显出不耐烦状,因为在她眼里,如果我将来公司有她,那她必然会像对待自己孩子那样”事事插手、严密监督“。

 

“看到员工打游戏也别告诉我。因为你是财务经理,这不是你该管的“,我给出了我认为的正确答案。

 

 不知道大家认为呢?

 

 

 最后,我给出张老板案例的几个初期解决办法(管理层面)

所谓家族企业的问题大部分是因为“亲人“:“用家族情感代替公司制度的管理手段“引起的。要解决这种管理问题,必须首先斩掉家族情感在公司管理层的影响因素,所以有两个办法:

一、大义灭亲

此法比较残酷,那就是请张老板的姐姐和表弟走人。注意,姐、表弟并没有过错,问题就在于他们太为企业考虑、出发点太对了。

数学中有负负得正的道理。在管理上是有“正正得负“的潜在含义。

有的人说可以限制两位“亲人“不干涉内政。事实上我个人觉得这已经不可能了。请参照上面“员工打游戏”的案例。

当当网大家知道,李国庆和俞渝这对夫妻搭档把当当网做的风生水起,其中很重要的一条就是他们的分工非常明确。李国庆主内、俞渝主外,各自不干涉。

(偷偷的说:完全没有干涉因素,你们觉得可能吗?尤其在企业没有上市前)

二、反向思维

从“情感”上来看,张老板选择大义灭亲的可能性不大。所以我这里还有一个方案:

 那就是索性把他姐姐提到CEO的位置,然后把吴经理任命为常务CEO,协助姐姐负责公司日常全面事务。

 

这其实是人事管理中的一个心理战术手段:

1、如果吴经理是CEO,那么张老板的姐姐必然就自然而然成为了对立面。时间长了就会互相看不顺眼,互相拆台,道理很简单么,前者认为他才是老大,你是老板的亲姐姐我也要管;而后者认为这是他们家的企业,你就是CEO我也要监督你,后者做任何事都是为公司好,你CEO管不着。矛盾就在此。

2、反过来,如果张老板姐姐是CEO,她的心理就会发生变化,她反而会认为吴经理不是她的对立面和需要监督的人,更会起到一些“扶持、撑场面“的作用;同样,张老板姐姐在企业里做任何事,吴经理都会认为是”正常的“,因为人家毕竟是他的顶头上司。事实上呢?公司大小事务还是吴经理在干着,狗一样的付出青春和生命。

这个反响思维我也是看到了两个家族企业的案例想到的:

1、A公司也是家族企业。老板招了一个很有能力的CEO,结果老板把他的小舅子放在公司做普通员工。结果可想而知,CEO要做掉小舅子,而小舅子以皇亲国戚的身份到处插手公司事宜,于是公司很快出现“有能力者不作为、皇亲国戚到处乱管理“的现象。

2、B公司也是家族企业。老板把他老婆作为CEO(因为他老婆家族有背景),然后招了一个很有能力的人担任副总,并指定副总协助他老婆管理公司大小事务。结果很出人意料,他老婆和这位常务副总打成了一片,关系不但很融洽,而且两人还出现了互相扶持的场景。几年后,他老婆主动提出辞去CEO位置,让副总担任CEO,和老板一起周游列国去了。

 

最后,我在举一个发生在我身上的案例:

原来我和两个同事合租。其中一个同事A养了一条狗,我和B同事也很喜欢这条狗,狗的每日进食甚至比我们吃的还贵。不过没几个月,同事A搬走了,由于某些原因狗没带走,于是同事A就委托我和同事B一起照看着。

这里申明一下, 同事A和我关系比较好,他临走前特意关照我一个人好好照顾狗。我满心欢喜的答应了。

问题出现了:由于我经常要出差,同事B就成为了狗狗的主要照看者,但是从同事A的心理,我才是狗的主要负责人。结果同事B可能对宠物的爱护程度和常人有些区别,经常用各种看起来是虐待的方式对待这条狗。我实在看不下去,便上前劝阻,结果同事B说:

 “这又不是你的狗,要啥紧“。

我闷了。于是只好给同事A打电话告状。同事A碍于面子也不好说什么。最后我给同事A两个建议:

1、要么把狗送给我,我成为狗的正式主人。要么送给同事B,他成为主人。

2、要么他过来把狗带走

在我看来,第一种方式任何一个选择结果都会停止同事B对狗的虐待。第二种属于“下策“。

把上述案例套在企业高层管理也一样:主人必须有个定位。到底谁是主人才是家族企业迫切要解决的问题。而不是想尽一切办法去换这条狗

 

看到这,希望能对大家有所启发。当然,这里我要申明一下:不同的企业要有不同的解决方案。以上办法并不是针对所有家族企业都有效的。